前言:营销大师科特勒在面向数字化时代所提出的“5A模型”（认知(Aware）、吸引(Appeal)、询问(Ask)、行动(Act)和拥护(Advocate))，大多数企业非常重视Ask，也就是从对产品感兴趣转入采取行动的关键时间点，但“Advocate”才是今天的致胜关键。
最近听说不少商家又开始做淘宝了。准确说不只淘宝，天猫新增品牌数量也比去年同期多出了75%。
听着挺新鲜吧?都2023年了，还有商家做淘宝天猫?不应该都去做抖音快手拼多多了吗?
没错，淘宝天猫还在扩大招商。
我问这些商家说，为什么?
他们说，在淘宝天猫做生意最近能感受几个明显变化:
1给到商家的资源更多了。
2入驻门槛降低了，商家运营起来也没以前那么复杂了。
3如果不贪大，小商家每年做百十来万，还是有稳定收益的。
我不太确信，不是说淘宝天猫已经流量见顶了吗?不是说头部商家把流量都瓜分完了没有小商家的戏份了吗?不是说今年618生意不太好吗?
我去找淘宝的朋友问了问，特别是负责中小商家业务的人，他们手舞足蹈给我讲了很多特色商家成长的故事。有个北京拆二代，靠做虚拟文字赚得盆满钵满;有个技术工程师开了间淘宝店，用AI让临盆新生儿做视频、开口说话;还有店铺，专门做几百块苹果手机壳，果粉蜂拥而至……
我又问了问天猫的朋友，马老师不是说“回归淘宝”了吗?天猫怎么还有这么多商家入驻?
他们说，天猫还有很多新锐商家有待被挖潜。像一些做个人内容IP的，接下来想做自有品牌，还是得在天猫开店;有些是来自产业带的厂商，想摆脱同质化的内卷，必须借助电商实现品牌化逆袭;有的是仍然致力于在细分市场垂直场景找机会的新消费品牌……这些品牌都有可能构筑淘宝天猫粗壮的腰部。
等等，新消费品牌?新消费品牌不都沉底了吗?我记得2021年双11之前，亿邦还写过一篇狠文《暴跌!失速!幻灭!“屠杀”新消费》
这些“全命以赴”的新锐品牌还在不断寻觅增长空间，到底是谁给了他们勇气?
思索了一番之后，我得出了结论:肯定不是梁静茹。
是生意增长的公式变了!
无论平台，还是商家，面对今天的环境，他们都在“拥抱变化”。
而变化的开端，要从投资说起——
01
投资转变
我曾经问过一位专门做消费的投资人，什么品牌你不会投?答案是:“没有复购，坚决不投。”
投资人不会再浪费弹药，核心原因是过去几年新消费品牌惯用的拿投资人的钱去平台买广告，以获得短期高增长的神话破灭了。
没错，短视频、直播“种草”平台或者电商平台的“种草业务”，可以实现对品牌甚至单品的冷启动，但这种收益模式欠稳定。脉冲式的走高，脉冲式的俯冲，用户只认主播，不认品牌，致使新消费品牌多数随波逐流。反观投资人，前期投入悉数流入平台营收，回报遥遥无期。如此一次还行，多了也就不会“上当”了。
所以，有一个阶段大家喊“全域种草，私域收割”，大概讲的就是这个道理。品牌企业都在把平台的流量往自己的私域转化，为的是有一个可以长期复购的场域。
但这种做法与平台的商业模式天然存在重大冲突，也就是我要讲的第二个转变——获客。
02
获客转变
我们都知道，电商平台的收益由两部分组成:一部分是交易抽佣，一部分是广告费。所谓“广告费”，就是商家要在平台采购的流量费用，比如购买APP开屏广告、关键词搜索排名、短视频投流、双11海景房……
商家与平台的博弈点在于，商家希望一次性营销投入，从平台找到所有用户，并终生圈养在自己的私域之中反复触达;而平台则希望商家反复采购公域流量，从而获得稳定的广告收益。
市场上极少有像东方甄选这样警觉，在被平台封禁之后，仍能在独立APP上获得不错的直播收益。多数商家与平台仍处于斗智斗勇中。
这种博弈本没有对错。每个企业都有成本最小化、有利益最大化的追求。只是在过去，无论是平台还是品牌，都是资本驱动的，当环境优渥、资金源源不断涌入，大家顺水行舟。而今天资本收紧后，大家都被迫转向自身甚至对方要利润，这个矛盾则被无限激化。
对于商家而言，寻求更新的流量大盘和更低的成本洼地，是他们的可选项。但留给平台选择的余地并不多。
没有任何一个平台希望商家找到比自己更合适的市场。他们必须全力以赴留住商家，甚至唤回那些已经奔赴其他平台的商家。
这就是今天淘宝天猫的希冀。而接下来第三个转变就要出场了。
03
平台转变
我们过去认为，平台竞争的核心是看商业模式。
但今天，所有平台的模式越长越像——你说淘宝有电商吧?抖音快手也干了。你说抖音有短视频吧?微信视频号也有。你说美团有外卖、有到店业务吧?抖音也有。你说京东送货快吧?美团闪购1小时达了。你说拼多多价格便宜吧?今天所有大厂都百亿补贴了……
所以，商业模式的竞争已经走到了尾声，平台竞争的本质开始走向商家心智的战争。
今天的商家不会只在一个平台做生意，行业把这件事包装成了一个新词:叫“全域”。但不论哪个“域”，商家最迫切需要的是什么?流量?订单?资金?
我认为是，也不是。
商家今天最迫切的是要找到哪个平台拥有浓度更高的用户价值。
什么是用户价值的浓度?过去商家在线下选址要看“金角银边”，主要看客流。今天既要看客流，可能还要看是什么类型的客人。他们是偏好柴米油盐的普通人?还是左手LV右手爱马仕的有钱人?但这些可能都不是最重要的，用户价值的核心是在于他是否对你产生依赖，有足够的复购。就像投资人公式讲的，复购是投资标尺——只要客人能留得住，商家就有十足的把握再追加投入。
如此，商家和平台之间的反向博弈则变成了正向循环。
而解开这个扣的关键，就是从原来衡量平台价值的公式“GMV*佣金率 广告”，转为“DAU（日活）*Retention(留存)*LTV(用户生命周期)”的新公式。
这个新公式的背后，实质上是从资本变现向客户增长的一次大切换，更是从价值消耗向价值创造的转换。
04
回归生态
什么是价值消耗?什么是价值创造?
举个简单的例子，你天天在朋友圈发小广告，久而久之，你的人设就会发生崩塌，你的熟人关系就消弭，大家可能会默默拉黑你，而你却不自知。所有的广告也就变成了失效的自嗨。这就是消耗，消耗你的人脉，消耗你的资源。
而价值创造是什么?你的朋友可能正在抑郁，你及时的宽慰安抚帮他提供情绪价值;你的老板可能欠了一屁股债，你“啪”甩了一张支票在他面前;你发现线上流量成本越来越高，突然有个平台跟你说，我这有全网价格最低的获客方式……
又比如，我过去几天在杭州，不只一位阿里巴巴的朋友跟我解释，马老师前阵子抛出的“回归淘宝”到底是什么。其实，马云所讲的并非字面意义上的具象“淘宝”，其本意更准确的说法是“生态繁荣”。
我听完之后深以为然。首先，没有任何一个理性的平台经营决策者会偏激到非此即彼，比如只做淘宝或者只做天猫;其次，马老师的确一语道破了平台更为本质的问题，既生态。
什么是好的生态，有山有水，有牛有羊，山水滋润着牛羊，牛羊耕耘着山水，物种多样，生生不息。
尽管我们都知道不能竭泽而渔，但显然，在某个阶段，平台，特别是上市之后的平台，难免被各种财务指标捆绑，被二级市场投资人用传统眼光来衡量。这也迫使平台必须在广告和佣金这两项收益上做出更大的努力。而这个攫取的过程就是对生态的价值消耗。山水肥沃，而牛羊瘦弱。
但如果转换思维，当把消费者和商家的利益放在首位，把平台收益放在其次，这个商业生态则有可能被再度激活。
这也是为什么淘宝的DAU/MAU近期已实现连续4个月的增长（出自高盛报告）。如果商家细心，你还会看到淘宝天猫一系列扶持政策:例如，向所有商家开放“会员运营”功能权限;面向中小商家推出“造星计划”;面向腰部潜力商家成立 KA 服务部，并推出“千星计划”;面向新商开启“蓝星计划”。好似一切都回来了。
图注:《Navigating China Internet: Top400app tracker: Continued engagementre-acceleration; Games returned to positive growth》
图源高盛
阿里巴巴最新财报数据
看上去是一些轻描淡写的扶持方案，但背后可能是平台壮士断腕的决心。
要知道，淘宝天猫作为阿里巴巴集团的主体业务，想要从过去的运行逻辑强行转弯，所要对抗的不只是营收结构的变化，还有思维惯性、内部复杂利益等多重束缚与阻力。
比如，松绑商家私域会员价格与大促价格的绑定这一动作，就能明显感受到淘宝是在违背原有的商业模式。这意味着淘宝要面对的是放弃习以为常的从大促集中获益，转向帮助商家做好日常会员经营。
试想，如果商家顾及双11价格，就不敢在平时轻易给会员打折。在双11大流量大订单和日常小打小闹之间取舍，他们只能被迫放弃前者。但现在的情况变了。大促对于部分商家而言，也未必能分到多少流量，还不如平时对会员好点。松绑之后，商家可以在私域更好的发福利，更好的培育用户在私域成交的习惯。
表面看上去，这很大程度上影响了平台的收入（公域投放收益）。不过试想一下，当消费者从商家处得到了实惠，就会与商家的联系更紧密;当他成为了会员，就会不断来商家店铺消费;商家活得好了，发现能从平台挖掘更多有潜力的会员，就会开始注意在平台的经营与投入。那么，新平台公式的正向循环就开始建立了。
更何况，消费者要去商家店里，还是会通过淘宝APP去搜索，去收藏，这样APP的DAU也就拉高了。而当这个用户在逛的过程中，又发现了很多其他好的产品，则增加了平台的整体GMV。
因此，平台想要恢复活力，首先要让消费者爽，其次要让商家爽，大家好就是真的好。
而用户价值做到顶层就是做会员。就像我有一位同事是山姆的会员，每个月逛两次，每次至少带着四位数的消费单据，堂而皇之走出山姆会员店。
你说消费疲软了，可总有人买买买。
而在这个过程中，我们还看到了平台自治过程中的调节能力和分润精神。
传统经济学鼻祖亚当·斯密在其传世经典《国富论》中这样描述:“当个人在追求私利时，市场看不见的手会致使最佳经济结果出现。”
当我们都在担忧平台与商家之间的利益冲突会不断深化的同时，我们也正在见证一场平台依靠外部竞争、依靠内生力量，自我修复的历程。
我们过去都在戏谑，称双11是极具“平台计划经济”式的增长模型。而今天，我们则看到，平台转向了降低商家运营成本，提高平台经营质量，做大商家用户资产。
而逐渐的放开公域和私域之间这道闸门，也颇有“退耕还林”的意味。
我在去年一篇《世界仍需618但Web2.0价值在消解》里提到过，靠资本和运营驱动的电商正在被新技术、新产品、新设计、供应链效率、品牌塑造等更多元的价值链条、更完整的商业要素所融合。
因此，无论是否Web3.0能够实现去中心化的商业夺权，互联网价值链条中的每一个参与者都应该有合理的回报。特别是在平台流量红利消失殆尽、商家运营能力差异被逐步抹平之后，就尤其需要认清在不稳固的关系链中，如何通过重新分配利润空间，让商家对平台保持忠诚。
在这个价值链重新分配的过程中，商家创造商品，满足消费者需求;平台提供人、财、物流通的便捷性，延展了价值。他们在价值链上扮演的角色均不可或缺，理应都有光明的未来。
就像我们都知道一瓶可乐只买2块5，但很少有人知道，可乐的加价率在6倍;更鲜有人知，可乐总部把赚到的六成利润分给瓶装厂，也就是分布在全球各地的本地化合作伙伴，让他们更能赚到钱。这是可乐为什么能在全球化浪潮中做成一家市值千亿美金、并把产业链上下游牢牢团结在一起的根本原因。
一家企业的伟大自然有他的道理。更何况是一家想穿越多个周期、活102年的公司。
05
商业范本
前两天见了快手的朋友，她说快手的蓝领招聘业务现在做得非常棒。我问她棒在哪里?
她说，相比于传统招聘网站和中介机构，快手上的蓝领用户对用人单位来说，全是增量。也就是说，过去企业把招聘网站上适配的求职者都薅干净了。而当一家拥有新人群资产的平台出现的时候，所有企业都会眼前一亮，蜂拥而至。
回到电商，抖音、快手、拼多多，对淘宝天猫最大的威胁或许就在于此。
因此有人会说，放在今天的环境下，看似作为存量的淘宝天猫还值不值得研究?
我认为值，而且超值。
首先，淘宝天猫依然是电商的基本盘。商家要意识到，它面临的挑战不是触底，而是触顶。
这也意味着市场情绪不要过度悲观，且对其他平台预期也不宜过度乐观。因为任何增长都是有极限的，各大平台触顶是迟早的事。也因此，在增量市场向存量市场转换的过程中，我们通常总爱高估在一到两年内能快速做到的，而低估未来五到十年持续做到的。
作为最早摸到市场天花板的淘宝天猫，就好像率先抵达折返点的游泳选手，接下来的奋身一跃，决定了在下一个500米中能否继续保持领先。与此同时，对于那些其他泳道奋力追赶的选手而言，领先者永远是最好的激励和范本。
因此，我在观察，一个拥有危机意识的大厂、一个曾经抵达浪潮之巅的银河战舰，在这次变革中，能让人学到些什么——
我在想，作为一个万亿级体量的电商平台，如何在环境变化中，实现自我进化、重焕活性?例如，如何重拾远离淘宝的商家信任和增长预期?又该如何引起那些非淘宝天猫原住商家和消费者注意和兴趣?
从高速狂奔到平稳发展，20年后，如何确保组织中每个业务单元在理性驱使下利益最大化的同时，也会产生集体收益的最大化?例如，淘宝是否会结束多年来为天猫输送流量的角色?在告别了流量货币化的变现方式之后，淘宝自身依靠怎样的方式让价值逐渐攀升?而天猫作为品牌聚合载体，如何反向为中小商家实现品牌化，提供稳定持续的上升通道?
以用户价值为竞争核心的阶段，超级APP是否要重新审视自身战略定位，还是继续你中有我，我中有你?例如，淘宝重在交易，微信重在社交，抖音重在内容，能否在市场饱和以及模式趋同的环境下，逐渐模糊消费者的感知，并建立全新的心智。毕竟，在进入社交、内容、泛娱乐为主移动互联网之后，淘宝从来就不是第一入口。既然做不到用户的起点，那是否要把用户的终点（宇宙的终点是交易）做到壁垒足够深?又或者吃喝玩乐既要又要还要?
然而，这些问题并非只需淘宝天猫独自思考与承担。用刀郎的话说:这是人类共同的问题。
今年，我们不约而同的看到各大平台不断向商家示好，无论是门槛放低，还是发放福利。显然，当市场环境变得更加严峻的时候，大平台在海浪上有更加强烈的颠簸感。他们看似很能承重，但也许正如马云所说，即便是诺基亚和柯达，一个企业从行业标杆到死亡，半年到一年就足够了。
而在互联网行业，这个速度可能会更快。
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